关键词1:整合

    记者：孙总您好，您今年3月预测的前半部分，果真在1年内实现了，而且是由如家自己实现的。10月21日，如家与七斗星正式签署了收购协议，这则被称为“中国经济型连锁酒店业的第一收购案”，目前进展如何？

    孙坚：我们从11月1号正式开始进入七斗星，整个交接工作需要一到两个月的时间完成。如家收购七斗星，是看中了它在中国经济型酒店集团排名第八、拥有26家酒店的实力。七斗星覆盖的城市几乎都有如家，整合难度并不是那么大，管理范围也在我们的半径范围之内。七斗星是泛企业文化的酒店，它的主流客源是商务客人，它提倡更加时尚的泛企业类型的形式。我们收购以后还是会延续它的经营理念。我们希望通过9—12个月的时间去研究这个定位，到时候我们再决定到底是更大规模地发展这个品牌，还是把它归纳到如家整体团队中。总而言之目前进展顺利。

    记者：按照您的预测，第二波整合潮会在2年后，具体会在什么时间呢？第二波整合潮又将会基于一种怎样的现实展开呢？

    孙坚：第二波整合潮会从2008年开始。引发原因资金是一方面，另外一方面就是伴随经济型酒店的不断扩张，集团酒店数量上百家后，管理瓶颈的显现。能不能让酒店很好地发展，这是一个非常有挑战性的工作。今天我们看经济型酒店的排行榜，排名六七位前的拥有的酒店数量大概在200多家，其他的都在30家到60家左右。我相信到年底，或者2008年上半年，他们都有可能进入到拥有100家的行列，管理瓶颈就会显现。

    2008年的奥运，使很多人抱着一种梦想，期待着奥运可以带来一些惊喜。但是如果发展太快，你会失望。从2008年下半年开始，管理上的压力以及对未来投资的期望值压力会更大，整合就会加剧。第二波整合潮会在2010年形成一个比较明显的格局，两三个比较大的主导品牌，与其余五六个品牌同时存在，形成差异性的格局。

    今天的美国，其实也有几十个酒店品牌，但是主导品牌只有四五个。中国经济型酒店的未来也会遵循这样一个规律，随着品牌化、连锁化、集团化的形成，对市场进行进一步规范和整合。2010年，中国会形成大概拥有1000家酒店的集团公司，希望如家能够做到。展望2015年到2020年，会形成大概拥有3000家酒店将近40万客房的酒店集团，在世界酒店行业当中有望跻身前六甚至前三。

     关键词2:市场

    记者：您刚才提到做大做强市场，有一种说法认为目前中国经济型酒店发展过程中显得杂乱无章，请问您这种杂乱无章表现在哪些方面？

    孙坚：投资领域有些杂乱无章，首先表现在各式各样的人都会因为利益的驱动进行投资。第二，从发展的角度，显示出更多盲目的情绪，比如对租金成本的控制，对发展整体的布局会有一些短视的行为，盲目注重酒店数量的发展，忽视了未来成本的控制。第三，从经营角度来说就更多了，盲目杀价，过多模仿，短期驱动，包括在产品配置上面都有很多问题。在回报上更杂乱无章，我认为很多人是在亏本，包括七斗星。如果今天我们不收购七斗星，这个数字没有公布，七斗星就是在26个城市排名中名列第八的经济型酒店集团，但实际上一年要亏本六七千万，还在不断地投钱进去。如果排名第八的都是这样，你想想下面怎么办。这种杂乱无章体现在各个方面，如家一要自己发展，第二要告诉业界我们一定要珍惜这个市场，认真、规范地做好这个市场。我们真的不想把中国饭店行业目前唯一可以在本土做大做强品牌、甚至去挑战世界品牌的领域，最终由于大家的不珍惜、太短视、不理性而把它做坏，那样我们会愧对国人的。

    记者：请您给我们盘点一下2007年中国经济型酒店市场有哪些重要的变化？

    孙坚：第一个还是如家上市的余震，震波一直延续到今年上半年。

    第二，很多资本的涌入，更多的是资本市场的介入。

    第三，整合的前奏刚刚开始，市场需要整合。

    第四，需要更好地规范经济型酒店。

    我认为，中国经济型酒店在2007年还只是发展的开始。我们需要树立正确的企业观和价值观，真正为行业未来的发展去创建企业、成长企业，而不是纯粹看投资回报、看未来是不是可以在资本市场上表现。当然，我认为这也是我们需要去关注的，这也是我忠告投资过了的原因，但并不是说酒店已经很多了。

    同时有一个观点我想澄清，今年很多舆论说中国经济型酒店有两个发展趋势，一种是全面开花，一种是向地区纵深发展。我认为，在地区做强的过程就是不断地把面做大的过程，而不是两种发展模型同时并存。今天，如家在北京、天津一定是最多的，这是区域性发展，但也是全国性发展。我想，他们误解了我说的一句话，“我们不一定在每个地区最强，但是一定要在全国最强”。

  关键词3:品牌

    记者：刚才说到美国的酒店。其实中国的饭店业无论是经济型酒店还是高星级饭店，在发展过程中都借鉴了很多国外先进的酒店集团的经验。我们如何看待国外酒店品牌和本土酒店品牌间的优劣？如何打造我们本土的酒店管理品牌呢？

    孙坚：其实，从数字上就可以看到优势跟劣势，十大排名当中除了速8以外没有其他品牌的进入。一个行业要想在市场上有很好的发展，一定有它最基本的条件。我们看中国经济型酒店的发展，中国经济型酒店更多是从对旧物业的改造发展起来的，中国经济型酒店目前99.8%%是本地消费者，中国经济型酒店的平均房价还在20至25美元之间。把这三点放在一起比较国外集团，我很难判断希尔顿、雅高会把全球的客人送过来与这个价钱嫁接的。20美元的卖价，一个酒店一年大概六七百万左右的营收，100多万的利润，这如何能承担一个高级管理人员四五百万美元的年薪，这是从结构来说。从品牌角度来说，大多数国内消费者的品牌忠诚度不够，需要重新建立。看到这些关键点，也就看到了我们的优劣势。

    我在很多地方说过这句话，经济型酒店从业者肩负着非常重大的责任，因为如果从整个中国饭店业来说，只有这一块还是我们本土或者说国人还有机会坚守住的，我们应该非常珍惜这个机会。至于说如何打造本土品牌？我认为有两方面。我们说全球化、国际化成为世界品牌一定要走出国门，这个话也对，但是不一定。国际化、全球化并不一定是你要出国，而是说你如何做好做强这个市场，同时引入国际化的管理理念、服务理念管理好你的公司，这是第一个概念。

    第二，我们还是希望能够出去晃一下，最起码以后如家成为一个品牌，会有很多消费者更愿意在异国他乡看到熟悉的品牌，放心踏实。这个战略我们其实一直在做。我们一直在分析印度市场、越南市场和我国的台港澳地区市场，它们跟中国内地的发展轨迹有更多相像之处，经济型酒店在这些市场的发展空间非常巨大。美国市场、欧洲市场发展比较平稳，将来我们野心一点说，有没有可能收购别国的酒店？也有可能。但这些都需要时机。国人希望自己国内的品牌出现在别的国家，但是要看到真正的机会以及我们能把持住的机会和公司整体战略的机会。我相信在未来的一两年，就会看到这方面的一些突破。

    记者：您提到2010年会形成两三个比较大的主导品牌，要达到这样的主导品牌需要具备哪些素质？

    孙坚：首先要有资金的优势。

    第二，要有非常好的经营。经营背后涉及到的就是品牌，服务性行业特别是服务消费行业最终是以品牌支撑的，能不能够健康地孕育一个品牌，让它健康成长，这是一个非常值得大家关注的方面。同时还有管理系统。

    第三，人才储备和人才系统的建立。人来建立企业，如何建立人力资源战略和人力资源平台，建立强大的管理队伍，都是非常有挑战性的问题。

   关键词4:人才

   记者：那么，如家是如何建立人才系统，进行人才储备的呢？

    孙坚：如家把人才战略摆在非常高的位置，我们把人才的投入看作是资产而非成本。我们建立了自己的管理学院，形成了三个人才发展战略机制。一是复制，从相关的行业当中招募优秀人才，让他们在管理学院进行为期两三个月的培训，然后在实践中由我们资深的管理人员培训。2005、2006年我们培训的这批学员现在逐步成长起来。

    复制当然不够，一个企业不仅需要从外招募，还要加强内部的培训。我们有一个分裂机制，每年要做两次人员盘点，盘点他未来的发展空间和可能性，给一些有针对性的指导，这样可以使得我们的细胞一变二、二变四、四变八，满足未来发展的需要。

    第三，孵化。如家在2005、2006年搞了MP管理班，从应届毕业生中招了10至15名进行六个月的培训，培训之后上岗进入中层管理队伍。2007年我们更大胆地进行了海选，从100家酒店招募了100名大学生，在前台进行为期三到六个月的实习。通过孵化引入新鲜血液。

    这是一个完整的体系。每一家公司特别是快速发展的公司，人才一定是最大的瓶颈。这样的三个层面起码可以保证如家在未来三到五年中占有先机。